오프보딩(Off-Boarding)은 온보딩(On-Boarding)의 반대말로, 구성원들이 퇴사 의사를 밝힌 시점부터 마지막 근무일까지 잘 마무리하는 과정을 의미한다. 조직의 구성원이 자주 바뀌는 만큼 퇴사한 구성원이 향후 우리 고객이 될 수 있고, 혹은 퇴사 기록이 회사의 평판과 남은 직원의 사기에까지 영향을 미칠 수 있다. 그렇기에 오프보딩은 점점 중요해지고 있는 추세다.
12일 게시된 가인지 캠퍼스 프리미엄 콘텐츠에서는 원티드랩 HR 담당 윤명훈 실장이 퇴사자의 유형부터 퇴사 미팅에서의 화법, 직원 퇴사 후 재정비 방법까지, 오프보딩의 프로세스를 기업경영자의 시선에서 자세하게 정리했다.
1. 유형별 퇴사자
첫 번째로 리더에게 상처를 받거나, 그와의 갈등으로 인해 떠나는 경우다. 가장 흔한 사례인데, 이는 리더가 정말 잘못한 게 맞는지 판단하기 어렵다. 그래서 여러 구성원과 대화하면서 문제의 실제 원인을 파악해야 한다. 그렇다고 무작정 범인을 찾으려고 하면 안 된다. 좋은 사람들만 함께 하더라도 갈등이 발생할 확률은 언제나 존재한다. 근본적인 문제를 확실히 알고 교육, 워크샵, 대화와 같은 문제 해결 절차를 통해 개선을 도모하는 것이 좋다.
퇴사의 원인이 창업이라면, 퇴사하려는 결정을 돌리기는 쉽지 않을 것이다. 그러니 잡으려고 하기보다는 좋은 관계를 유지하고, 향후 협업 혹은 서로 돕는 관계를 형성하자는 여지를 남기는 게 낫다. 동종업계로 창업을 할 수도 있다. 기업 측에서는 미리 제도를 만들어서 이게 문제가 될 수 있음을 공표하고, 그렇지 않다면 회사 기밀이나 보안이 유지되도록 절차를 만들어서 보호해야 한다.
건강상 이유로 휴식의 시간이 필요하다면 퇴사보다는 휴식으로 시간적 여유 및 기회를 주는 게 보다 좋다. 이는 회사에 좋은 감정이 남도록 기회를 주는 동시에 퇴사를 지연하는 효과까지 갖는다.
보상과 복지가 마음에 들지 않을 수도 있는데, 그를 붙잡기 위해 무작정 이를 올리거나 낮출 수는 없다. 정말로 능력과 성과에 비해 임금이 낮다면 이런 경우는 급여를 상승할 수 있다. 또 새로 채용 및 교육에 소요되는 시간과 비용이 더 많이 면 그냥 급여를 상승하는 게 나을 수도 있다. 만약 급여가 부당하지도 않은데 급여 상승을 요구하면 성과 도출 시 미래에 좋은 결과가 있을 거라는 여지를 남기면 된다.
자기 자신의 성장에 의문이 든다거나, 성장하지 못하는 것 같다고 생각한다면 이는 경우에 따라 다르다. 우선 역할과 책임이 모호하면 리더와 상의해서 이를 명확하게 하자. 성장하는지 모르겠다고 말하면 공개적인 칭찬과 인정이 의외로 큰 효과를 발휘한다. 보람을 느끼지 못한다면 직무 전환이나 팀 이동이 방법이 될 수도 있다. 단 직무 전환 시 성과를 낼 수 있는지를 확인해야 한다.
단순히 하는 일이 지루해서 리프레쉬가 필요하다면 두 가지가 있다. 그가 업무를 잘 처리한다면 다른 업무를 맡기거나 책임을 늘리는 등 역할을 확장하고 그의 성장에 투자하자. 반대로 아직 부족하거나 그 원인이 성실이나 능력 부족이면 그저 퇴사에 동의하도록 하는 것도 나쁘지 않다.
마지막으로, 반대의 경우인 권고사직은 대부분 회사의 상황이 좋지 않을 때 발생한다. 그렇기에 대상자에게 회사의 상황과 권고사직 대상자 선정 절차를 명확히 설명하고, 보너스와 심리상담 등 향후 회사의 지원방안까지 마련해야 한다.
2. 퇴사 미팅
퇴사 미팅에서 리더가 가장 난감한 상황이 퇴사자가 단답으로 대답할 때이다. 생각보다 이렇게 말하는 이유는 간단한데, 윤명훈 실장은 이를 굳이 나갈 때 안 좋은 말을 하기 그렇거나, 질문이 너무 직접적이라 부담스럽기 때문이라고 설명한다. 면전에 대고 왜 퇴사하냐고 묻는다면, 누구나 부담을 느낄 것이다.
이럴 때는 보다 자연스러운 대화를 끌어내야 한다. 예를 들어 직접적인 이유보다는 우리 회사가 좋았던 점과 좋았던 경험을 먼저 묻고, 지금은 그런 경험이 줄어들었는지, 구체적인 포인트는 무엇인지 물어보면 된다. 중요한 건 점진적이고 우회적으로 대화해야 한다.
퇴사 시 설문조사로 의견을 수취 받을 수 있다. 이는 퇴사자 입장에서 부담이 덜하고, 만족과 불만족의 영역이 완전히 나뉘어 개선 영역을 명확히 도출할 수 있다. 이에 더해 전사적 설문조사도 만들어 전 직원에 배포하면 좋은 기업문화를 만들 수 있을 것이다.
그 사람의 마음을 돌려 회사에 남게 하고 싶을 수도 있다. 그럼 중요한 건 “당신이 우리 회사에서 중요하다”고 강조하는 것이다. “거기 가면 더 힘들다” “거기 요즘 별로다”라는 식의 회유는 절대 불가다. 퇴사자의 안목을 비판하는 듯이 들린다. 이래서 그랬다는 식의 방어적 변명 또한 좋지 않다.
대신 일단 감사하다고 표현하자. 퇴사자가 불만점을 언급하면 감정적으로 대하지 말고 그 중 사실만 걸러내어 그 부분을 전사적 절차를 통해 구체화해서 고쳐 나가겠다고 약속해야 한다. 단 너무 절박하게 붙잡지는 말자. 고치겠다고 메시지를 던지는 정도면 된다.
3. 퇴사 후 재정비
상술했듯이, 직원의 퇴사는 남은 구성원의 사기에 영향을 미친다. 그렇기에 재정비도 잘 이루어져야 하는데, 퇴사자 발생 시 리더가 신경 써야 할 부분은, 일단 당장 업무가 잘 진행될지 판단해야 한다. 혹시 그의 부재로 문제가 생기면 추가 채용, 업무 역할 변경, 혹은 프로세스 자체를 변형하는 등의 방법으로 해결 방안을 빠르게 마련해야 한다. 그리고 여러 번 강조하지만, 퇴사자와 좋은 관계를 유지하고 이후 사내 분위기를 유지해야 한다. 오프보딩의 큰 목표 중 하나는 퇴사자와 좋은 관계를 유지하는 것이다.
인수인계 목록을 최대한 구체적으로 정리하는 과정이 퇴사 후 재정비의 가장 커다란 초석이다. 일정별 업무 리스트, 문서와 파일의 위치, 외부 컨택 포인트 등 필요한 업무 사항은 무조건 문서화하자. 퇴사 이후에도 퇴사자를 귀찮게 만들면 안 된다. 정리 후에는 인수를 하고 받는 사람들 간에 확실히 이해시켰고, 이해했는지 확인하는 절차도 만들어야 한다.
이 과정에서 스트레스 테스트를 진행할 수도 있다. 스트레스 테스트는 쉽게 말하면 어떤 충격을 통해 업무나 회사 조직을 정리하는 계기를 마련해서 생산성을 높이는 과정이고, 여기서 그 충격은 퇴사다. 예를 들면 굳이 새 인재를 채용하지 않아도 그 업무가 가능하다고 판단할 수도 있다.
혹은 이전에는 더 적은 사람으로 운영했던 업무 프로세스라면 이전의 그것으로 회귀할 수도 있다. 이렇게 퇴사 발생 시 채용의 기준을 만들어 두자. 그럼, 나중에 판단하기 좋다.
시스템 자동화를 통해 업무 프로세스를 정리하고, 아예 팀 목표를 재정비하거나 역할 재분배를 통해 조직을 리프레쉬하는 방법도 있다.
한편, 가인지캠퍼스에 가면 오프보딩 프로세스에 대한 자세한 내용을 들을 수 있다.
*본 기사는 11월 12일 가인지캠퍼스 ‘이번 달에만 3명 퇴사..? 퇴사자와 아름답게 이별하는 방법’ 영상을 참고해 작성했습니다.
