사내 교육은 핵심 가치와 조직문화를 전 직원이 공유하도록 하고 이를 기반으로 업무 역량을 강화하며 동기 부여를 촉진하는 중요한 수단이다. 뿐 만 아니라 교육은 직원들이 조직 내에서 일관된 기준을 가지고 일할 수 있도록 해 조직의 목표 달성과 장기적인 성과 창출에 기여한다.

20대를 잘 아는 마케팅 전문가, 종합 마케팅 에이전시 대학내일은 사람, 브랜드, 조직이 '자기답게' 성장할 수 있도록 돕고 있다. 존중, 연결, 항상성이라는 3가지 핵심 가치로 자기다움을 존중하고 포용함과 동시에 젊고 새로운 가치를 만들어간다.

대학내일은 구성원들이 '나답게', '자기답게' 성장하게 하고 이를 조직에 지속 가능한 성과로 연결시키기 위해 플래닝 학교, 당써먹, 팀 성장 리포트, 리더 피드백, 내일 평의회와 같은 다양한 방법과 제도를 통해 구성원들을 돕고 있다.

대학내일 사내 교육은 어떻게 이뤄지고 있는지, 어떤 요소들을 통해 구성원들을 나답게 일하게 하고 서로를 연결시키고 성과 낼 수 있도록 돕고 있는지 인재성장팀 이윤경 팀장과 이야기를 나눠봤다.

Q. 대학내일 인재성장팀에 대한 소개 부탁드립니다.

인재성장팀은 구성원 개개인이 자기답게 성장할 수 있는 것을 돕는 팀입니다. 단순하게 ‘너답게 일할 수 있어, 너의 강점을 발현해’에서 그치는 것이 아니라 "너답게 일하는 것이 조직에 어떻게 지속 가능한 성과로 연결할 수 있을까?”라는 질문까지 같이 던집니다.

이때 "내가 이런 일을 하고 있는데 이런 일을 먼저 했던 선배들을 내가 아는 사람이 없어"라고 하는 문제에 봉착했다고 한다면 "사내 네트워크를 적용해서 만나게끔 도움드릴게요"라는 식으로 문제를 해결하는 역학을 수행하고 있는 팀이라고 생각하시면 될 것 같습니다.

Q. 사내 교육이 직원들에게는 필수적이고, 의무적으로 느껴질 것 같습니다.

맞아요 그래서 “교육 이렇게 준비해 놨는데 왜 안 들어?”가 아니라 “혹시 이런 고민 있지 않으세요?”, “이런 문제 있지 않으세요?”, “이거 우리가 한번 이렇게 해결해 드릴게요”라고 하는 사이드로 접근하는 것이 중요합니다.

저는 현재 사내 교육팀 HRD 부서에서 일을 하고 있지만 고객의 문제를 해결하는 아이디어를 내고 그것을 실제로 실행에 옮기는 마케팅 기획자로 10년 정도 일했어요. 그래서 그런지 저는 동료들이 바로 '고객'이라고 생각해요.

팀이 생긴 지 3년이 됐는데, 이때까지 단 한 번도 “이렇게 좋은 교육 있는데 왜 안 들으세요?” 같은 커뮤니케이션이 이뤄진 적은 단 한 번도 한 적이 없어요. 대신 구성원들이 하고 있는 고민에 대해 듣는 시간을 정말 정말 많이 가졌고, 그를 해결하는 솔루션으로 어떤 걸 준비했는지에 대해 적극적으로 마케팅했어요.

Q. 대학내일에는 어떤 교육 프로그램이 있는지 궁금합니다.

일단 다음 달부터 ‘플래닝 학교’라고 해서 전체 구성원들이 문제 해결 역량을 키울 수 있는 세션을 한 달 정도 진행을 하는데요. 12과목 정도를 열심히 준비를 했어요.

’다 들으세요’라고 공지한다고 해서 사람들이 열심히 찾아서 보지 않아요. 어떻게 하면 더 많이 신청하고 필요한 교육을 수강할 수 있게끔 도울 수 있을까 고민하다가 진단지를 약식으로 개발하게 됐어요.

‘내가 어떤 거 어려워했지’라는 것을 셀프 체크해 볼 수 있는 진단을 만든거예요. 진단을 통해 나에게 필요한 과목은 3번, 7번, 9번 과목이구나라는 결과치를 얻을 수 있습니다. "이거 좋으니까 들으세요"가 아니라 "당신에게 이런 게 필요합니다"라는 식으로 접근하고 있습니다.

그리고 ‘당써먹’(당장 써먹는 점심시간 스터디)이라는 교육 브랜드가 있어요.

보통 교육은 나보다 한참 잘난 외부 연사나 많이 일한 20년 차 된 선배들에게 듣는 프레임이 되어 있지만 저는 그게 오늘의 방식은 아닐 수도 있겠다는 생각이 들었어요. 요즘 비즈니스가 빨리 변하고, 눈 감았다 뜨면 내가 모르는 서비스와 기술이 등장하는 시대이기에 열 발자국 앞선 사람이 나를 가르쳐주 길 기다릴 수가 없어요. 그래서 옆자리에 나보다 ‘반 발자국’ 정도 앞서서 고민하고 있는 동료들한테 배울 수 있는 게 많을 것이라는 생각으로 만들어졌습니다.

거의 매일 12시부터 1시까지 점심시간에 교육 세션이 열려요. 단순히 "내가 이렇게 많이 알고 있으니까 너를 위해서 이렇게 가르쳐 줄게"라는 시스템은 아니고요. 현재 많은 조직들에서 고민하고 있는 '소속감'이라든가 '조직에 기여'하고 '인정받는다'라고 하는 느낌을 줄 수 있는 제도입니다.

스터디 오퍼레이터를 스승님이라고 해서 ‘스님’이라고 불러요. 내가 스님 역할을 한다는 것은 그만큼 내 동료에게 도움이 되는 존재라는 인정도 있기 때문에 교육을 듣는 사람과 하는 사람 모두에게 win-win 상황을 기획하고 만들어가고 있어요.

이외에도 ‘팀 성장 리포트’라는 게 있어요. 예를 들어 5명으로 구성된 A팀이 있다면, 각 팀원들이 어떤 당써먹을 했고, 외부 교육을 많이 들었는지, 성장을 위해서 어떠한 로그를 남겼는지에 대해 분석을 해서 팀 별로 보내드려요.

그러면 팀장은 "이 구성원이 알고 보니 ~에 되게 관심이 많았네", "해당 교육을 7번이나 받았네"라는 정보를 입수를 하게 되는 거죠. 이렇게 되면 내년 구성원에게 역할을 맡길 때 이 구성원은 이런 쪽의 성장 지향이 있으니까 이런 역할 한번 맡겨볼까라고 하는 식으로 실무와 성장의 지향이 연결될 수 있게끔 데이터를 공급하고 있습니다.

Q. 대학내일은 '자유롭고 창의적인' 분위기로 구성원을 조직 운영 중심에 두는 조직문화로 알고 있습니다.

사실 말씀하신 ‘자유롭다’라는 게 어떻게 보면 오해라고 생각해요. "대학내일에 들어가면 내가 하고 싶은 거 다 하고, 원하는 일 하고, 원하는 대로 성장할 것 같다"라고 오해하기 딱 좋은 지점이에요.

하지만 자율 이전에 책임이 강하게 부여되는 곳이라는 걸 말씀드리고 싶어요. 예를 들어 이곳에서 내가 원하는 역할을 할 수 있을 만큼 내 의견을 말할 수 있는 심리적 안전감이 구성돼 있는 건 맞아요. 근데 내가 지속 가능한 성과에 기여할 수 있는 책임을 먼저 보이는 것이 가장 먼저 부여됩니다.

그래서 이 자율과 책임 이 두 가지 균형이 잘 맞춰지도록 열심히 노력하는 조직이라고 저는 설명을 드리고 싶어요. 예를 들어 ‘동료의 땀을 탐하지 말라’, ‘내 월급은 내가 번다’, ‘나답게 일하기 이전에 1인분 책임을 지고 얘기할 수 있어야 한다’라는 부분이 굉장히 명료하게 정리가 되어 있는 조직이에요.

Q. 말씀하신 대로 조직 내에서 자율에 앞서 큰 책임이 따르는 것 같은데 '책임'과 관련된 대학내일만의 문화가 있을까요?

제가 어제 갔던 교육에서도 “대학내일은 리더들의 백골부대 같다”라고 말씀드렸어요. 대학내일에서 리더가 되는 순간 인생에서 아주 커다란 변곡점을 맞이하게 돼요. ‘자율과 책임’에서 책임에 대한 부피가 가장 큰 게 리더고, 어떻게든 그 팀의 성과를 책임져야 되는 입장이 되는 것도 리더에요.

리더들에게 좀 가혹하다 싶을 정도의 성장의 의무를 부여를 하는 제도 중에 하나인 ‘리더 피드백’이 있는데, 아마 저희 같은 피드백 방향을 가진 조직은 없을 거 같아요. 저희는 리더 피드백을 통해 팀원들만 리더를 평가하고 있습니다.

연말에 ‘리더 피드백'을 받으면, 엑셀 파일에 우리 회사에서 일하는 원칙과 리더의 덕목에 대해 점수가 디테일하게 적혀 있습니다. 스크롤을 한참 내려도 될 정도로 디테일하게 분석이 돼 있어요. 익명으로 팀원들의 적나라한 목소리들이 주관식으로 쫙 깔립니다.

저도 이제 리더 된 지 3년 됐으니까 두 번 받았거든요. 이거 받아보면 정말 아파요(웃음). 고3 때보다 더 열심히 살았는데 나의 노력에 대해 인정해 주지 않고 내가 못한 부분, 그것도 이유가 있었는데 해명하지 못한 상태에서 나의 아픈 점을 들키는 것 같은 자괴감이 있어요.

근데 이게 저는 대학 내의 조직 문화의 근간이라는 생각을 계속하게 돼요. 피드백을 받잖아요, 그러면 피드백 수용 태도가 좋은 사람이든 나쁜 사람이든 내가 어떤 점이 잘못되었는지에 대해서 인식할 수 있게 돼요.

해당 피드백이 한 명한테 온 게 아니고 여러 명 그리고 몇 년 동안 반복되어서 나타나면 ‘나는 몰랐는데 내가 이거 되게 부족한 부분이 있었구나’라는 걸 모를 수가 없게 돼요. 그러다 보면 성장할 수밖에 없어요. 저는 이걸 ‘리더들의 성장을 강제하는 회사’라고 표현하고 싶은데 결국 그렇게 리더들이 견인할 수밖에 없는 책임과 문화를 만들어요.

이렇게 책임을 보여줬으면 정말 엄청난 자율권이 따르게 되는 거죠. 우리 팀이 해보고 싶은 프로젝트에 마음껏 도전할 수 있고요. 팀이 사람을 뽑는 것도, 채용도 팀 단위로 이뤄집니다. 그러다 보면 팀 하나가 회사처럼 즉, 50개 팀이 있다고 한다면 50개 회사가 굴러가는 생태계처럼 움직일 수 있는 구조가 만들어지는 겁니다.

팀장이 한 80여 명 정도 모여 있는 경영 위원회라고 하는 의사결정 기구가 있어요. 한 달에 한 번씩 회사의 중요한 안건들을 이야기를 하는 시간을 갖는데 거기에서 나오는 모든 이야기는 토씨 하나도 틀리지 않고 사내 인트라넷에 다 공유가 됩니다. 누구든지 의지만 있으면 중요한 기밀에도 접근을 할 수 있는 권리를 부여받게 되는 것도 '주인의식'과 연관이 있죠.

주인이어야 주인 의식이 생기고, 주인이라면 응당 내가 일을 선택하고 내가 정보를 공유 받을 수 있는 것은 다양한 권리라는 입장에서 이런 제도를 만들어왔어요. 그리고 이에 대해 리더들이 교육시켜 왔던 것이 대학내일 조직 문화 근간이라고 생각합니다.

Q. 대학내일은 “내 이야기를 솔직하게 말할 수 있는 조직”이라고 알고 있는데, 이에 대한 비결이 있을까요? 필요한 것은 무엇일까요?

‘솔직함’에는 잘난 솔직함, 의견적 솔직함이 아니라 스스로 느끼는 취약성에 대한 솔직함을 오픈하는 문화와 리더가 있어야 가능하다고 생각해요.

저는 15년 동안 대학내일에 다니면서 “내가 이런 발언을 하면 저 사람이 나를 미워할 거야”라는 눈치를 보지 않았어요. “저 이거 부족하고 자신 없어요”라고 오픈해도 “쟤는 저거 부족하대 자격 없는 거 아니야?” 이렇게 눈치를 주는 사람 있다고 생각하지 않았어요.

바로 내 의견과 나의 부족함도 솔직하게 말할 수 있는 조직 문화 덕분이라는 생각이 들었어요.

여기서 리더의 역할도 중요해요. 저희 대표님이 굉장히 솔직하게 말씀하시는 분이에요. 거의 모든 경영자분들이 눈치 볼 필요가 없어서 솔직하시죠. 그런데 자기 아이디어나 의견을 개진하는 것에만 솔직한 것이 아니고요. “내가 이런 점이 부족하다”라고 말하는 과정에서 굉장히 솔직한 분이세요.

대표님은 한 600명한테 리더 피드백을 받잖아요. 거기서 받은 내용 중에서 가장 기억에 남는 거 없냐고 했을 때 “’대표이사가 왜 필요한지 모르겠다’라는 피드백이 가장 기억에 남는다. 그게 너무 마음이 아파서 한 100번 정도 읽었다”라고 하셨어요. 저는 그게 굉장히 상징적인 사건이라고 느껴졌어요.

되게 부끄러울 수 있잖아요. ‘나 이렇게 부족한 면이 있고 누군가는 나 이렇게 바라보는 사람도 있어’라고 말하는 게 어떻게 보면 꺼려질 수도 있고 굳이 말할 필요 없을 수도 있죠. 근데 리더가 자신의 부족함에 대해 솔직하게 말한다면 함께하는 구성원도 ‘사실 저도 이거 좀 부족한데’라고 말할 수 있게 되는 것 같아요.

그리고 ‘대학내일스러움’이라는 게 있다고 생각해요. 예를 들어서 삼성, 배민, 토스 등 "여기 다니는 사람들은 ~거야"라는 각각 이미지가 있을 겁니다. 대학내일은 “자기 일에 정말 너무 즐겁고, 자기 일이라고 생각하는 사람들의 모임”을 상징해요.

실제로 며칠 전에 어떤 경력직으로 오신 분이 이제 저랑 커피를 마시다가 “팀장님 대학내일 이상한 조직인 것 같아요. 너무 달라요”라고 말씀하셨어요. 사실 대학내일이 첫 회사인 사람 이제 공기 같은, 기존 스탠다드가 되어버리니까 이렇게 이상하고 말고는 모르거든요.

왜 다르다고 생각하는지 물어봤더니 “야근을 했었는데 구성원들이 야근을 너무 재미있게 하더라” “어쩔 수 없이 하는 야근이 아니라 내가 이 일에 조금 더 욕심이 나서 자발적으로 선택한 야근이더라”라고 하셨어요. 한 5~6년 일하신 분이셨는데, 자발적인 야근은 처음 봤다고 하셨어요. “이 사람들은 정말 ‘내 일’이라고 생각하는 사람들이라는 느낌을 받았다.” 저는 이런 구성원들의 태도도 필요하다고 생각합니다.

Q. 솔직하게 말할 수 있게 하는 제도적 장치가 있다면 어떤게 있습니까?

회사에 경영 의견을 내기에 연차가 낮거나 직책이 없거나 하는 식으로 사각지대가 생길 수 있는데, 이에 구성원들이 촘촘하게 모두 자기 목소리를 낼 수 있도록 하는 내일평의회라는 제도적 장치가 있습니다.

내일평의회는 연차별, 직무별로 분과가 나눠져 있어요. 예를 들어 영상 제작자 분과가 열린다면 모여서 영상 제작자로서 이 조직에서 느끼고 있는 성취감 혹은 내 문제의식 이런 거에 대해 의견을 취합해서 경영 위원회라고 하는 팀장들이 모여 있는 의사결정 기구에 공유가 됩니다.

이런 식으로 사각지대를 최소화하면서 모두에게 다 주인 된 권리를 부여한다고 하는 게 오늘날의 문화를 만든 첫 번째 원칙이라고 생각을 합니다. 그리고 그것을 백업하는 굉장히 다양한 제도적인 장치가 있어요.

아무리 제도적으로 이렇게 잘 되어 있어도 누군가는 본인의 이야기를 솔직하게 털어놓지 못할 수 있잖아요. 그래서 ‘대학내일에 보내는 편지’라는 게 있어서 사내 인트라넷 안에서 편지를 접수하면, 대표님은 편지에 대해 어떤 내용이든지 의무적으로 공식적 답변을 해야 합니다.

물론 그 누구도 그 사람이 누군지를 추적할 수 없어요. 이 제도는 그 누구의 목소리도 간과하지 않겠다고 하는 굉장히 명확한 기조가 있는 겁니다.

*2편에서 계속됩니다.